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2002年十大營銷失利案例（一）
作者：佚名 日期：2003-4-19 字體：[大] [中] [小]
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2002年中國市場(chǎng)上出現(xiàn)的不僅僅是成功案例，為數(shù)眾多的不成功案例具有更強(qiáng)的警戒意義。這些令人印象深刻的案例證明中國市場(chǎng)并不完全是“流著牛奶與蜜的迦南地”。
一．愛立信手機(jī)：反應(yīng)遲緩，屢失良機(jī)
2001年10月，索尼手機(jī)和愛立信手機(jī)合并的時(shí)候，雙方高層為這個(gè)合資公司制定了高遠(yuǎn)目標(biāo)——5年內(nèi)成為移動(dòng)多媒體產(chǎn)品業(yè)界全球第一。
愛立信集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官前柯德川在合并時(shí)表示：“愛立信和索尼強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手、互有所長。這家合資公司在世界通信業(yè)向移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)邁進(jìn)的發(fā)展中將處于獨(dú)一無二的領(lǐng)導(dǎo)地位�！�
然而互補(bǔ)性在合資公司成立的前一年半時(shí)間內(nèi)并沒有顯現(xiàn)出來。倒是２００３年２月傳出消息，曾為索尼愛立信手機(jī)的合并描下美好藍(lán)圖的柯德川黯然下課，間接證明索尼愛立信的合并，并未達(dá)到理想效果。
市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)提供的數(shù)據(jù)更是證實(shí)索尼愛立信手機(jī)市場(chǎng)表現(xiàn)異常糟糕。２００２年３季度，索尼愛立信全球銷量比２００１年同期兩公司的銷量下降約４０％，而同期卻成了諾基亞和摩托羅拉的豐收之期。
在全球最大的中國手機(jī)市場(chǎng)上，2002年國產(chǎn)手機(jī)迅速崛起。相比迅速崛起的波導(dǎo)、TCL、廈新等本土新貴，曾經(jīng)占據(jù)中國市場(chǎng)30％份額的愛立信手機(jī)表現(xiàn)慘不忍睹——研究數(shù)據(jù)顯示，愛立信的市場(chǎng)占有率自去年年底的11%降至6月底的2%不到。
索尼愛立信怎么了？反應(yīng)速度慢、工作效率低下、缺乏明確的市場(chǎng)應(yīng)對(duì)措施是其糟糕表現(xiàn)的主要原因。
在手機(jī)已經(jīng)完全成為時(shí)尚產(chǎn)品的今天，新機(jī)型和新概念產(chǎn)品必須不斷推出，才能保持住市場(chǎng)領(lǐng)先地位。而索尼愛立信2002年推出的新機(jī)型數(shù)量偏少；其推出換代概念產(chǎn)品的速度也嚴(yán)重滯后。以拍照手機(jī)為例，曾被愛立信寄以厚望的T800已成業(yè)界笑柄，其上市日期一推再推，直到今天還沒能在中國正式上市，與此形成鮮明對(duì)比的是，甚至國內(nèi)的一些二線手機(jī)廠商都已經(jīng)推出了同類產(chǎn)品。
在中國市場(chǎng)上，面對(duì)急速崛起的本土新貴，處于磨合期的索尼愛立信不但沒有采取應(yīng)對(duì)措施，更幾乎停止了其市場(chǎng)宣傳工作，銷量急速下滑并不奇怪。
效率低下、反應(yīng)遲緩，也許正是是索尼愛立信手機(jī)在2002年敗走麥城的原因。2003年索尼愛立信已把占據(jù)10％全球市場(chǎng)占有率當(dāng)作了目標(biāo)，能否實(shí)現(xiàn)，似乎不容樂觀。
點(diǎn)評(píng)：面對(duì)迅速變化的市場(chǎng)，應(yīng)該用更快的速度去應(yīng)對(duì)變化。愛立信手機(jī)的潰敗是對(duì)其效率低下、反映遲緩的懲罰。愛立信能夠重獲消費(fèi)者、經(jīng)銷商的信心嗎？愛立信已經(jīng)沒有任何可以借重的東西了，除了表現(xiàn)得比競爭對(duì)手更有效率。
二．樂華彩電：渠道激變釀悲劇
在不停的價(jià)格戰(zhàn)攻勢(shì)下，家電行業(yè)飛速進(jìn)入戰(zhàn)國時(shí)代。家電行業(yè)通過激烈的價(jià)格戰(zhàn)，形成了專業(yè)家電連鎖終端商，規(guī)模廠家出現(xiàn)，導(dǎo)致行業(yè)整體利潤率不斷下降，行業(yè)進(jìn)入微利時(shí)代。這時(shí)候，在大廠家和強(qiáng)勢(shì)終端的共同擠壓下，中小家電廠家的日子愈發(fā)艱難。
怎樣降低成本，怎樣更多獲取利潤就成了家電行業(yè)需要迫切解決的問題。曾為本土家電廠家建功立業(yè)的自建渠道就成了它們“不能承受之重”，渠道變革遂提上日程。
2002年樂華彩電扮演了彩電渠道變革的急先鋒。樂華渠道改革的核心是全面推行“代理制”。為了完成從渠道自營制到代理制的根本轉(zhuǎn)變，樂華首先對(duì)企業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行了調(diào)整，做好必要調(diào)整后，樂華開始了疾風(fēng)暴雨式的渠道革命。
樂華一口氣砍掉旗下30多家分公司以及辦事處，同時(shí)樂華對(duì)其選定的代理商提出了嚴(yán)格要求：“現(xiàn)款拿貨”。從理論上分析，全面推行代理制后，廠家集中精力搞研發(fā)、品牌，代理商做渠道、分銷、售后服務(wù)，因?yàn)楝F(xiàn)款現(xiàn)貨，廠家提高了現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度，還能夠節(jié)省一大筆自營渠道的運(yùn)營支出；可謂益處多多。
然而是否有經(jīng)銷商愿意加盟呢？對(duì)代理商來說，他們沒有帳期、沒有了廠家的終端和市場(chǎng)支持，風(fēng)險(xiǎn)和壓力大增。這樣，代理制能否推行下去，就取決于企業(yè)的品牌和實(shí)力。而作為二線彩電品牌，樂華彩電并不具備吸引經(jīng)銷商的足夠?qū)嵙推放瀑Y源。
從公開資料上看，樂華也估計(jì)到了這種情況。樂華在調(diào)整渠道前預(yù)想，可以借助國內(nèi)新出現(xiàn)的強(qiáng)力家電連鎖終端進(jìn)行銷售，繼而爭取專業(yè)代理商加盟。在這種思路下，樂華匆匆砍掉了自己自建渠道，從全國各大商場(chǎng)、超市中撤柜，并大量裁撤售后服務(wù)人員。
樂華的渠道激進(jìn)很快讓自己嘗到了苦果。強(qiáng)力家電連鎖終端主要集中在一類二類城市，在這些城市中間，樂華彩電因?yàn)椴痪邆鋸?qiáng)大品牌、對(duì)消費(fèi)者吸引力不強(qiáng)，因此其銷售額直線下降。因?yàn)闃啡A彩電大量裁撤其售后服務(wù)人員，致使正常的售后服務(wù)不能提供，以廣州為例，最多的時(shí)候，廣州消費(fèi)者協(xié)會(huì)一周就能接到消費(fèi)者40多個(gè)對(duì)樂華彩電的投訴。
銷量銳減切斷了樂華彩電的現(xiàn)金流，售后問題則直接打擊了消費(fèi)者和終端商對(duì)樂華彩電的信心。2002年11月，曾被樂華彩電寄予厚望的連鎖家電銷售商對(duì)樂華彩電喪失信心，北京國美率先對(duì)樂華撤柜，至此，樂華彩電無力回天。從5月到11月，半年內(nèi)樂華彩電就轟然坍塌。
樂華渠道變革失敗的原因是，樂華推行的渠道革命太過激進(jìn)，對(duì)于市場(chǎng)形勢(shì)、代理商的反應(yīng)、自身實(shí)力缺乏準(zhǔn)確估計(jì)。
點(diǎn)評(píng)：沒有比穩(wěn)定的渠道更重要的了。調(diào)整渠道失敗比一次不成功的廣告攻勢(shì)風(fēng)險(xiǎn)要大得多，如果渠道不能不變，那么就必須保證在可行的前提下去逐步改變，而不應(yīng)該推進(jìn)激進(jìn)的“休克療法”。
三. 潤妍：三年準(zhǔn)備，一年敗北
世界著名消費(fèi)品公司寶潔的營銷能力早被營銷界所傳頌，但2002年寶潔在中國市場(chǎng)卻打了敗仗。其推出的第一個(gè)針對(duì)中國市場(chǎng)的本土品牌——潤妍洗發(fā)水一敗涂地，短期內(nèi)就黯然退市。
潤妍洗發(fā)水的推出，是為了應(yīng)對(duì)競爭對(duì)手對(duì)其持續(xù)不斷發(fā)動(dòng)的“植物”、“黑頭發(fā)”概念進(jìn)攻。在“植物”、“黑發(fā)”等概念的進(jìn)攻下，寶潔旗下產(chǎn)品被競爭對(duì)手貼上了“化學(xué)制品”、“非黑頭發(fā)專用產(chǎn)品”的標(biāo)簽。因?yàn)檫@些概念根植于部分消費(fèi)者的頭腦中，無法改變，因此面對(duì)這種攻擊，寶潔無法還擊。為了改變這種被動(dòng)的局面，寶潔從1997年調(diào)整了其產(chǎn)品戰(zhàn)略，寶潔決定為旗下產(chǎn)品中引入黑發(fā)和植物概念品牌。
在新策略的指引下，寶潔按照其一貫流程開始研發(fā)新產(chǎn)品。從消費(fèi)者到競爭對(duì)手，從名稱到包裝，寶潔處處把關(guān)試。經(jīng)過了長達(dá)3年的市場(chǎng)調(diào)查和概念測(cè)試，2000年潤妍終于登上了起跑線。而同是在2000年，聯(lián)合利華推出了具有黑發(fā)植物概念的夏士蓮品牌延伸產(chǎn)品——黑芝麻洗發(fā)水。
兩年后，夏士蓮的黑芝麻取代了奧妮百年潤發(fā)留下的市場(chǎng)空白；而寶潔卻對(duì)表現(xiàn)不佳的潤妍喪失了信心，2001年5月收購?fù)瑯右灾参锱浞綖楦拍畹摹耙量ㄨ础保谑菍殱嵧瞥龅牡谝粋�(gè)本土品牌只能接受夭折命運(yùn)。
潤妍的失敗和很多因素有關(guān)。潤妍采用和主流產(chǎn)品不同的劑型，需要經(jīng)過洗發(fā)和潤發(fā)兩個(gè)步驟，這種產(chǎn)品在上世紀(jì)80年代曾是主流，但現(xiàn)在已經(jīng)被2合1產(chǎn)品慣壞了的消費(fèi)者，并不喜歡把洗頭時(shí)間拖長一倍。
潤妍把目標(biāo)消費(fèi)群體定位在高知識(shí)城市白領(lǐng)女性，而這個(gè)群體現(xiàn)在對(duì)黑頭發(fā)并不感冒；針對(duì)該人群的高價(jià)格，又不能被黑頭發(fā)目標(biāo)消費(fèi)群體接受；潤妍還沿襲了飄柔等舊有強(qiáng)勢(shì)品牌的價(jià)格體系，在這種價(jià)格體系下，經(jīng)銷商沒有利潤，又不能不做，但新品牌潤妍并沒有“壓榨”經(jīng)銷商的資本，潤妍的價(jià)格政策，導(dǎo)致經(jīng)銷商對(duì)其采取了抵制態(tài)度；潤妍的概念推廣比起夏士蓮黑芝麻洗發(fā)水來，顯得笨拙有余、銳利不足。對(duì)于黑發(fā)概念，夏士蓮?fù)ㄟ^強(qiáng)調(diào)自己的黑芝麻成分，讓消費(fèi)者由產(chǎn)品原料對(duì)產(chǎn)品功能產(chǎn)生天然聯(lián)想，從而事半功倍，大大降低了概念傳播難度；而潤妍在傳播時(shí)，似乎并沒有強(qiáng)調(diào)首烏成分。
潤妍在市場(chǎng)運(yùn)作也存在嚴(yán)重失誤。在奧妮慘敗、市場(chǎng)出現(xiàn)瞬間空白之際，比起規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)來說，更重要的是用盡快的速度填補(bǔ)空白，但寶潔卻把三年時(shí)間浪費(fèi)在市場(chǎng)研究和概念測(cè)試上。試想如果潤妍能在奧妮敗退的一年內(nèi)推出，那么市場(chǎng)上恐怕早沒有夏士蓮黑芝麻的生存空間。
點(diǎn)評(píng)：寶潔的營銷能力倍受營銷界稱贊，但潤妍的失敗卻證明，寶潔僵化、低效率的營銷流程，需要變得更有效率、更靈活，以便更好的適應(yīng)中國市場(chǎng)。
四．第五季：資本高手的營銷試驗(yàn)
資本運(yùn)作高手張海在入主健力寶之初，就利用媒體放出聲來，要用10億元為健力寶打造一個(gè)具有“神秘配方”的全新飲料品牌。巨額推廣費(fèi) + 神秘配方，這個(gè)新產(chǎn)品著實(shí)掉足媒體胃口。
2002年初，健力寶以３１００萬元獲得中央電視臺(tái)世界杯足球賽“賽事直播獨(dú)家特約播出”權(quán)。這就意味著，健力寶在世界杯期間，平均每天要為這個(gè)新品牌支出近１００萬元巨額廣告費(fèi)用。
世界杯開戰(zhàn)，新品牌終于揭開面紗。新品牌斷然和健力寶運(yùn)動(dòng)飲料脫離關(guān)系，與以前健力寶用運(yùn)動(dòng)名人推廣不同，新產(chǎn)品則給自己打上了時(shí)尚的標(biāo)簽，以迎合年輕消費(fèi)者的口味。在球賽直播開始前的黃金時(shí)段里，一群酷酷的跳著街舞的各種膚色的動(dòng)感青年，很快就讓第五季的廣告語“現(xiàn)在流行第五季”廣為人知。
資本高手張海給第五季投入的巨額推廣費(fèi)用、制造的媒體話題和電視廣告等，無不預(yù)示新產(chǎn)品將有了一個(gè)美好開局。但遺憾的是，良好的開局并沒有帶來理想銷售效果。
與傳統(tǒng)消費(fèi)品先推單一產(chǎn)品，待單一產(chǎn)品擁有較好銷量、建立起品牌后，逐步進(jìn)行品牌延伸不同，張海團(tuán)隊(duì)在市場(chǎng)啟動(dòng)之初，就一股腦兒推出第五季的眾多延伸產(chǎn)品，包括6大系列，30多個(gè)品種，產(chǎn)品類別橫跨茶飲料、碳酸飲料、果汁、純凈水等，可謂一問世就是子孫滿堂。這種在導(dǎo)入期同時(shí)推廣多產(chǎn)品、多型號(hào)的品牌策略，對(duì)于快速消費(fèi)品來說，幾乎沒有成功的可能，第五季也不例外。
只要簡單分析一下就會(huì)知道，同時(shí)推廣多規(guī)格、多產(chǎn)品，因?yàn)闊o法判斷那種產(chǎn)品更容易銷售，廠家、渠道均只能平均分散，從而導(dǎo)致推廣重點(diǎn)不明，進(jìn)而形成巨額的庫存，降低現(xiàn)金流轉(zhuǎn)速度。另外對(duì)于生產(chǎn)廠家來說，因?yàn)楫a(chǎn)品規(guī)格多、品類太多，也存在難以組織生產(chǎn)、銷售管理困難等等問題。在上市之初就強(qiáng)行多種型號(hào)產(chǎn)品，無疑是犯了基礎(chǔ)錯(cuò)誤。
由于健力寶多年來沿襲代銷制，對(duì)于快速消費(fèi)品非常重要的分銷和終端管理，健力寶幾乎無能為力。在沒有強(qiáng)力渠道、不能保證對(duì)終端的覆蓋和控制的情況下，就草率進(jìn)行廣告轟炸，則是第五季犯下的第二個(gè)常識(shí)錯(cuò)誤。
第五季代價(jià)錯(cuò)誤的代價(jià)是，這個(gè)耗費(fèi)數(shù)千萬元推廣的新品牌，盡管廣告語路人皆知，但在不少地方，連走上貨架的機(jī)會(huì)都沒有。“莫名其妙”是對(duì)第五季營銷的最好評(píng)價(jià)。
點(diǎn)評(píng)：資本運(yùn)作高手也許能夠成為營銷高手，但前提是尊重營銷的規(guī)律。
五．長城電腦：人事變動(dòng)何時(shí)了
在過去的七年里，長城電腦平均每年都要撤換一名總經(jīng)理，2003年可能也不例外。
2月10日長城計(jì)算機(jī)深圳股份有限公司(000066)總裁孫治成抵京，成立了一個(gè)7人“電腦整機(jī)業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組”，孫治成自任“空降指揮部”的小組長，直接接管起了長城電腦業(yè)務(wù)。而此時(shí)據(jù)長城電腦總經(jīng)理吳慶生上任之時(shí)僅10個(gè)月時(shí)間。
盡管長城電腦2002年的年度報(bào)告要到4月中旬才能公布，但其2002年第三季度財(cái)報(bào)中透露，長城電腦2002年1到9月份的主營業(yè)務(wù)收入、利潤及凈利潤分別比千年年同期下降了36.06%、53.84%及21.01%。吳慶生上任時(shí)曾對(duì)媒體講：“PC做成現(xiàn)在這個(gè)樣子，已經(jīng)沒有什么好說的了，關(guān)鍵是能不能在最短的時(shí)間里將業(yè)績沖上去。”一年過后，業(yè)績不能重振，，吳慶生去職如箭在弦。
2002年4月18日，吳慶生以長城電腦山東總代理的身份，只帶了兩件換洗的衣物，只身一人從山東來到北京，行李簡單，任務(wù)重大，他要接替何小強(qiáng)，出任長城電腦總經(jīng)理，擔(dān)負(fù)起重振長城電腦的重任。
吳上任后，對(duì)內(nèi)不顧長城電腦內(nèi)部錯(cuò)綜復(fù)雜的人士關(guān)系，果斷揮起裁員大刀，以降低管理成本，有消息說長城電腦裁員比例高達(dá)40％；對(duì)外重整渠道、主推渠道便平化，在長城電腦舊有的渠道：廠商→總代理→二級(jí)代理→用戶體系重，砍去地區(qū)總代理，以減少分銷層次，促進(jìn)渠道便平化控制。
吳慶生的營銷策略在邏輯上沒有任何問題，但在無情的市場(chǎng)中，一個(gè)地位不斷下滑的品牌，如果沒有根本性思路轉(zhuǎn)變，要想依靠調(diào)整渠道來重整舊河山，是不會(huì)有機(jī)會(huì)的——長城電腦2002年做的事情，更強(qiáng)大、更有進(jìn)取心的競爭對(duì)手同樣在做，而且可能做得更早。
據(jù)IDC公布的2002年中國PC銷量統(tǒng)計(jì)調(diào)查，長城電腦的銷量已跌落10名以外。盡管如此，對(duì)于動(dòng)蕩不安的長城電腦來說，決策層應(yīng)該靜下心來選定一個(gè)經(jīng)理人啦，頻繁的換人，不但不能解決它面臨的市場(chǎng)困境，反而會(huì)讓情況更加糟糕。
點(diǎn)評(píng)：企業(yè)效益不佳，決策層最容易想到的就是換人，但我們發(fā)現(xiàn)愛立信、長城電腦、樂華彩電等不成功的品牌，背后都隱藏著共同的東西——它們的管理層，常常是一年一換。